Change Management Lancement de nouvelles applications

Nous allons montrer, à l'aide d'un exemple quotidien, ce à quoi il faut faire attention lors de l'introduction d'une nouvelle application. Supposons que nous soyons les guides d'un grand groupe de voyageurs et que nous voulions passer du train X au train Y à la gare de Berne. Pour ce faire, nous voulons:

• Que tout le monde prenne le train,
• Il n'y a pas d'accidents 
• Le groupe de voyageurs se sent à l'aise.

Comment le guide touristique peut-il atteindre ces objectifs ? 

Communiquer clairement les objectifs

Où va le voyage ? Quel train prendre, quand et sur quel quai ?

Plus les délais sont serrés, plus l'objectif doit être clair pour tous. Il est faux de croire que l'on ne peut réussir la gestion du changement que si tout le monde a son mot à dire sur tous les sujets. La direction doit être d'accord sur les objectifs et les communiquer clairement. Des déclarations telles que "Nous introduisons l'application X, mais en fait l'application Y serait bien meilleure", déstabilisent et sont contre-productives.

Parler une langue commune

Le nouveau train est peut-être d'une autre entreprise ferroviaire. Est-ce que je m'y retrouve ? Dans quelle langue les annonces sont-elles faites et où puis-je trouver les informations dont j'ai besoin?

Les nouvelles applications apportent souvent leurs propres termes techniques. Pour les collaborateurs de projet qui s'en occupent depuis longtemps, ceux-ci sont bien sûr connus. Mais qu'en est-il des utilisateurs ? Souvent, ils n'osent pas poser de questions de base pour ne pas se "ridiculiser". Afin d'éviter un imbroglio linguistique babylonien, il est recommandé de:

• Dans les ateliers, aborder la définition des termes et en tirer des conclusions, 
• d'élaborer un glossaire et de l'actualiser régulièrement. 

Le glossaire est mis à la disposition de toutes les personnes impliquées et est facile à trouver.

Communiquer de manière vivante

Le guide est-il en contact avec le groupe pendant le changement de train ? Comment échangeons-nous, comment nous assurons-nous que tous reçoivent une nouvelle information importante ?

Comme chacun sait, la communication est un processus à double sens : l'émetteur d'une information et le récepteur entrent en interaction, les rôles changent en permanence. En conséquence, il convient de maintenir le lien avec les collaborateurs concernés dans le cadre du projet et d'entamer régulièrement un dialogue. Celui-ci ne doit pas toujours être institutionnalisé, il peut aussi se faire de manière informelle, pendant la pause café ou lors d'une rencontre spontanée. Une bonne communication maintient l'intérêt en ébullition, elle est adaptée au destinataire et claire.

Pas de mesure sans diagnostic

Le train circule sur une autre voie, la compagnie ferroviaire est en grève ou les billets ont été mal émis ! Que faire maintenant ?

En médecine, la règle est la suivante : "Toute thérapie ne vaut que par le diagnostic sur lequel elle repose". Il en va de même dans les processus de changement. Se précipiter sans réfléchir, prendre la solution la plus proche sans s'accorder un moment d'analyse et de réflexion, consomme inutilement des ressources (humaines) et est rarement efficace. En outre, cela n'inspire pas confiance. Il est important de connaître la situation actuelle et de savoir où le bât blesse.

Faire participer les personnes concernées

Quelqu'un a envie d'un coffee-to-go ? Qui connaît le tableau d'affichage de la gare ? Quelqu'un sait où se trouve le kiosque le plus proche ?

C'est une lapalissade : la participation a un effet positif sur la motivation, la résilience et la volonté de participer au changement.

Après le voyage : Les changements doivent être supportables

Nous sommes arrivés. Maintenant, installez-vous et le soir, nous reprendrons le programme.

Nous connaissons tous cette situation. Nous sommes arrivés à destination et nous nous réjouissons de faire du tourisme. Mais en fait, notre conscience est déjà pleine à craquer des impressions du voyage. Bien sûr, cela varie d'une personne à l'autre.

Néanmoins, les nouveaux processus de travail prennent généralement plus de temps au début, même s'ils se déroulent en fait plus rapidement que les précédents. Les gains d'efficacité n'apparaissent parfois qu'avec le temps et pas immédiatement.

Plus les changements sont importants, plus il faut veiller, pendant la phase d'introduction, à ce que les changements soient mis en place à des doses supportables. Dans ce contexte, le cadre doit pouvoir intervenir en fonction de la situation : adapter le rythme si nécessaire, supprimer les procédures ou les étapes de travail qui ne font pas leurs preuves, de préférence avec la participation des collaborateurs.

Conclusion

La phrase suivante a déjà été écrite ou prononcée de nombreuses fois :

«Le changement n'est pas l'exception, mais la règle».

Ce n'est donc pas une nouveauté. Les mesures décrites dans l'article ne sont pas non plus révolutionnaires et ne peuvent pas être brevetées.

La gestion du changement se fonde sur la volonté d'organiser activement le changement, sans quoi rien n'est possible. Il s'agit rarement de l'affaire d'une seule personne. Il faut l'implication de la direction du projet, des donneurs d'ordre et des parties prenantes.

«Communication is key» : il faut des canaux de communication acceptés pour l'échange entre les personnes.

Une gestion du changement réussie doit être adaptée en permanence à la situation actuelle et ne peut pas être traitée de manière obstinée, sinon elle serait une contradiction en soi. C'est ce qui la rend à la fois stimulante et intéressante.